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春兰:从辉煌走向衰败之谜

日期:2008-03-21  来源:机经网  作者:cfmif  点击:

2月21日元宵节,“我最喜欢的春节晚会节目”评选揭晓。有细心的观众注意到,在几年前,这项评选活动是冠以“春兰杯”的,而现如今,春兰不再冠名“春晚”,已经开始淡出江湖。
    1月18日,*ST春兰(600854)发布公告称,经初步测算,预计公司2007年全年净利润发生重大亏损。鉴于公司2005年、2006年亏损,至公司2007年报披露日,公司将连续三年亏损,按股票上市规则,交易所将从2007年报披露日起对公司股票实施停牌,待交易所做出决定后公司股票将被暂停上市。
  该公告解释说,之所以发生重大亏损,是因为应收账款没有按预期收回,导致财务坏账减值准备的计提大幅度增加;2007年对售后服务系统进行了重新整合,公司在大卖场的营业费用以及返利上升,导致2007年第四季度销售费用大幅上升;公司从2007年9月开始,对经营方式进行调整,由经销制改为代理制,洽谈周期较长,严重影响了公司四季度的销售。对此,业内人士普遍认为,春兰目前的亏损可能有多种原因,从连续两年的公报内容看,无疑与其近年来销售渠道体系和模式的变革有一定关系。然而,作为曾经的家电业龙头,春兰从辉煌走向衰败,其深层次原因,显然不仅仅是这些。
  财大气粗也有办不成的事儿
  “春兰正朝着建成世界著名多元化公司的战略目标迈进!”打开春兰的网页,记者首先看到的,是这个十分醒目的口号。不但是多元化,而且是世界著名———也许恰恰是这样一个战略目标,把春兰深深地拖入泥潭,而不能自拔。 
    记者曾经和一位民营企业老总,讨论过多元化与专业化的问题。这位老总说,如果我能做到GE那样,我也会搞多元化的,关键是要有雄厚的资金,有技术储备,有人才储备,而且在开始起步时,多元化需要和主业有一定的关联度。这位老总是做齿轮的,他说他多元化的第一个目标,是搞一家像样的铸造厂,对内可以降低齿轮的成本,对外可以赚取一定利润。看得出来,这位老总对待多元化的态度是小心翼翼的。
    春兰的多元化,则是大张旗鼓、轰轰烈烈的。在春兰多元化的银河国际官网网址名录中,有空调器、压缩机,有摩托车、发动机,有中重型卡车、电动自行车,有洗衣机、除湿机,还有电视机、高能电池等。其主营银河国际官网网址空调器,1995年荣获国家统计局颁发的“中国空调之王”称号,拥有全国35%以上的空调市场。日本三洋、三菱、松下、索尼都与春兰有业务往来,每次互访都是最高规格的待遇,并找上门来投资。对此,春兰的态度是:现成的银河国际官网网址不需要合资,当然有更好的项目可以考虑合作。这里所谓的“更好的项目”,是指摩托车。据说,当日本人还在与春兰商讨合作空调意向时,春兰已经把日本的摩托车研究了个够。很快就投资4亿元,开始摩托车生产。到1994年年底,春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万台摩托车发动机的生产线,迈出了资本运作多元化经营的第一步,并一发而不可收。 
    记得春兰刚上摩托车的时候,记者就曾经提出过质疑:隔行如隔山,春兰的资本运作多元化是否存在一定的市场风险?记者一位和春兰很熟的同事表示,春兰财大气粗,办什么事没有不成的,春兰上摩托车一定行。
    2005年7月18日,春兰股份发布公告,低价出售摩托车业务,当初投资摩托车业务的623万美元,仅换回来相当于7万美元的资产。这家在1994年就通过每股8元的价格发行3000万股募集到3亿元,此后2001年又以每股19元定向发行6000万股募集了11亿元的品牌家电企业,并没有借助资本市场的力量,实现建成世界著名多元化公司的战略目标。春兰对摩托车的巨额投资,到头来落了个赔本的结果。
  高调自信也有过不去的坎儿
  在中国,企业的资本运作曾经出现过一种奇特的现象,这种奇特的现象被称之为改制,或者被称之为MBO。而企业改制能否成功,往往和各地的市场化程度有关,所以企业改制时大都持一种低调姿态,最典型的是TCL集团的李东生。应该说,广东的市场化程度在全国是最高的,但李东生在改制时仍然十分低调谨慎———在增量资产上做文章,成功实施了精心设计的“阿波罗登月计划”。作为TCL集团股份有限公司的董事长、总裁,李东生持股9756.24万股,占流通股比4.28%,成为TCLA股最大的个人流通股东。
    春兰的企业改制,则是高调自信、大张旗鼓的。2000年10月,春兰董事会发出公告,宣布在不涉及国有资产的前提下,春兰集团公司从近50亿元的集体资产中切割25%,用现金按1∶1的比例向经营层和万余名员工进行量化配股。这样的一个改制方案,不是管理层控大股,而是实行了“普惠制”。改制方案还明确规定,公司不得以包括担保、资助、借款等在内的任何形式帮助任何人购买公司股份。然而,改制方案一出,舆论还是为之哗然。有人计算说,春兰改制将一夜之间造就上千个百万富翁、上百个千万富翁和数个亿万富翁。在巨大的舆论压力下,改制方案被搁浅,一直拖到2002年。江苏很多家企业改制了,有的企业甚至进行了第二轮改制,而春兰的改制却无疾而终。 
    高调自信的春兰,终于没有迈过企业改制这道坎儿,这让春兰的管理层多少有些英雄气短的感觉。以至于在后来的股权分置改革中,春兰的管理层甚至不敢提出大胆的股权激励方案,只是含糊其词地讲了一句:股权分置改革后,春兰将来可能引入股票期权激励机制。 
    春兰的底气开始不那么足了。由于产权不清晰和激励机制不到位,春兰团队的骨干人员大量流失。而企业的竞争,说到底,是人才的竞争。在管理上如此,在研发上也是如此。

先发优势在不经意中悄然失去 
  如同轿车能不能进入家庭,在中国曾经遇到过阻力一样,由于限电的原因,在中国要不要发展家用空调,也曾有过争议。作为中国空调业的先驱,春兰对家用空调的发展功不可没。与此同时,春兰的先发优势也是十分明显的———
    要规模,可以说有规模。自1987年起,春兰建立了我国首条有上百道工序的空调自动化生产线,建立了全国最大的空调生产基地,1993年年产空调能力达到100万台,成为世界空调七强之一。 
    要效率,可以说有效率。1993年春兰实现工业产值30亿元,1994年实现工业产值接近翻番,达到55亿多元,年人均产值超过10万元。春兰空调从每3分钟生产一台,提高到每20秒生产一台。1994年,春兰空调曾创下过一个月回笼资金20亿元的记录。
    要品牌,可以说有品牌。1997年,经国家统计局评定:春兰牌系列空调器连续八年(1990~1997)全国产销量第一,累计销量超过1000万台,荣获“中国空调第一品牌”称号;2001年,中国名牌战略推进委员会授予春兰空调“中国名牌银河国际官网网址”称号;2004年,国家统计局公布统计结果,春兰柜式空调和窗式空调双双名列全国销量第一。这是春兰柜机、窗机连续四年销量居全国第一。
    春兰空调的先发优势,几乎无人可比。然而,这种来之不易的先发优势,在不经意中悄然失去———上世纪90年代中后期,当中国空调业的第一次市场饱和期出现的时候,春兰转身去搞多元化了。而多元化涉足的几个产业均无力反哺空调主业,这使得春兰集团不再具备向春兰空调注入优质资产的能力。仪器仪表行业的一位资深专家告诉记者,他曾经多次去过春兰,看到春兰最早生产的压缩机是活塞式的,而不是效率更高的蜗旋式压缩机。从技术发展路线上说,这为后来春兰的技术改造增加了难度,也为其他品牌的后发先至提供了机遇。 
    为了了解春兰空调的市场销售情况,记者特意去了大中电器北京的一家分店。一位营业员告诉记者,春兰空调已经停售了,因为大中电器被国美收购了,各厂家现在轮流盘点。当记者问到春兰空调的销售情况时,这位营业员误以为记者要买空调,连忙说:“卖得还好,毕竟是老品牌了。”其实,记者心里很清楚,在目前空调市场的格局中,春兰空调的市场占有率是逐渐下降的,其销量的增加已经不足以达到空调行业的一般增长点。 
从大中电器回来以后,记者又上网查看了一下*ST春兰的各类公告、报表——— 
  春兰股份调出上证180指数样本,调整日期2006年7月3日。 
  2007年4月27日发布的年报称,2006年公司完成主营业务收入22.2亿元,比上年同期下降31.14%;实现主营业务利润4.7亿元,比上年同期下降8.03%,净利润亏损1.99亿元,公司连续两年亏损,面临退市风险。同时发布的一季报称,经营情况依然不容乐观。一季度公司实现净利润346万元,同比上年下降77.83%。
    2007年半年报显示,*ST春兰洗衣机的业务收入是1967.49万元,业务成本是3147.58万元;压缩机业务收入是1822.52万元,业务成本是1970.99万元,均处于亏损状态。其中,洗衣机的亏损率高达59.98%。
    截至2007年9月30日,家用电器的行业地位排名显示,在小天鹅A、ST科龙、美的电器、格力电器等16家上市公司中,*ST春兰排名倒数第二。特别是与格力电器和美的电器相比,同样是以空调和白色家电为主的上市公司,格力电器和美的电器2007年第三季度报表的每股利润分别是0.91元和0.76元,而*ST春兰的重大预亏,显然背离了行业的景气度。在经历了2005~2006年中国空调业的低谷之后,就在2007年中国空调业已全面回暖之时,春兰这个号称“中国空调之王”的庞然大物,却轰然倒地。 
    有分析人士认为,*ST春兰发布全年巨亏的预告,不排除有计提坏账,为今后重组铺路的可能性。然而在记者看来,作为中国空调第一品牌,春兰原本是应该去重组别人的,现在却要等着别人来重组自己———这真是天壤之别。在宏观经济增长的背景下,*ST春兰提供了一个从辉煌走向衰败的案例。

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